ソーシャル・イノベーション備忘録

企業のソーシャルビジネス

今日も大企業のCSR担当者とソーシャルビジネスについてミーティングしてきました。感度のよい方で素早く反応いただいて、凄く嬉しかったです。

最近企業の方にソーシャルビジネスを説明する機会が増加しています。特に商品開発部門との機会が増加しています。非常にありがたいことですし、やっと少し興味をもっていただけるようになりました。しかしながら、感心の度合いや感度に違いがあります。当然と言えばそうなんですが、これからこの感度が大きな差になると思います。その理由はソーシャルビジネスがステイクホルダーとのコラボレーションが必要なビジネスであるということです。が、優れたステイクホルダーやソーシャルエンタープライスは何処にでも、いつまでも残っているとは限りません。だからスピード感が重要なのです。また、同業者間も同様です。ゆえに、小さな事例でよいので社内で具体的にやってみることで、役員等を説得することが重要です。今日も実際体験してみてほしい旨と切り込みやすいところからやってみましょうということをお伝えしました。小さく育てて、大きなビジネスにすることが重要です。あわせて、今日はグローバル企業であったので、日本で展開したSBを世界に展開できる可能性も多く感じました。

最近そんなことを感じながらサポートしています。
これから札幌に移動して、NPOマーケティング研究会に参加します。

開業保健師制度の構築を目指して

昨日は医療に関係するケアプロの川添さんの事業を拝見することができました。合わせてマイママセラピーの押栗さんとも再会しました。改めて、医療にかかわる制度改革が必要だと確信し、その中核である保健師の開業制度について考える機会となりました。

最近まわりでは医療従事者の保健師、助産師、薬剤師さんたちの動きが活発です。その理由は現在の医療制度の問題に直面する人々の動きと解することができます。特に医療費の増加と少子化に歯止めがかかりません。前者は生活習慣病を起因とする医療費の増大で、この問題にアタックするのがケアプロです。なぜケアプロを応援するのかというと、1年以上健康診断が未受診の人々が3300万人いるという事実と、大室もそうなのですが年2回の健康診断で指摘されたことが生活に反映されないという事実です。未受診者の問題は一緒に行かれた主婦の方も測定してショックを受けていましたが、中性脂肪などが高く子供の心配はするが自分のことには関心が低いのが現状で、これが糖尿病などに発展し医療費を増加させています。これに対してケアプロが商店街で簡単に検診できるようにすることで、予備軍を発見し医療機関につなげることがことができます。現在の生活改善が習慣化しない問題は、他の社会的問題同様テンポラリーな啓発では改善しようと考えず、一時的なものとなり問題解決にいたらないということです。具体的には、継続的にデータを確認できるようなシステムが必要で、たとえば問題を指摘され食生活を変えたり、運動をした結果が知りたいが現在ではそれができないということです。これに対してサラリーマンが日常生活を送る会社の食堂や休憩室などで展開することによって、継続的に関心が持て、成果を改善できます。これは企業にとってもコスト削減、社員にやさしい企業となります。このようにビジネスの購買を通した改善策なのです。

少子化の問題も同様です。マイママセラピーでは母親の子育てや子どもの発育の心配などの支援を中心に展開しています。そこにくるお母さん方は、第2子、第3子を生んでいきます。よく日本の人口は増加しないという言葉を聞きますが、マイママセラピーを見ていると「なぜそんなことをいうのか」と疑問になります。母親の抱えている問題を身近な人たちが改善のお手伝いをしてあげればよい方向に進むよい事例です。しかし医者というのは残念ながら身近ではないのです。それはどうしても病気になったときに行くところという固定観念があるからです。さらに、行政の保健師がサポートするといっても、同じように日常ではありません。マイママセラピーはお母さんが日常利用する商店街の中に存在しています。そこがポイントです。

このように考えると社会的課題というのは、非日常ではなく日常の中に改善のヒントがあることがわかります。このポイントこそ、社会的課題の解決にビジネスを利用する理由です。

そこで、これらの医療にかかわる社会的課題の解決に保健師の開業制度が有効であると考えるわけです。それは病院でもなく、行政でもなく、病気にならずとも日常的に利用できる保健師の店です。さらに保健師さんが開業することで、病気になる前に相談できたり、どの科目の病院にいっていいのか、判断することができるようになれば、無駄な医療費が必要なくなります。さらに過疎地の医師不足の問題も、この開業制度の改善される可能性を持っています。

今後もこの開業制度を研究するつもりです。医療従事者で起業されているか方がいらっしゃれば教えてください。

ソーシャル・ビジネス（大学院シラバス）

来年度大学院の授業でソーシャルビジネスについて検討する試みをします
以下が今考えているシラバスです。ただし参加者に応じて変更する可能性があります
開催場所は、JR丹波口より5分の壬生キャンパスを予定しています
ご興味のある方はご一報ください。

第1回イントロダクション
第2回ソーシャル・ビジネス登場の背景
第3回ソーシャル・ビジネスとは何か
第4回ソーシャル・ビジネスの基本原理
第5回ソーシャル・ビジネスの成功ポイント
第6回ソーシャル・アントレプレナーの役割
第7回ソーシャル・イノベーションの原理
第8回多様な主体のコラボレーション
第9回ステイクホルダーの参集戦略
第10回BOPビジネスの可能性
第11回一般企業にとってのソーシャル・ビジネス
第12回地域にとってのソーシャル・ビジネス
第13回行政にとってのソーシャル・ビジネス
第14回ソーシャルマネジメントの可能性
第15回まとめ

研究ノート（佐藤正弘著「新時代のマルチステイクホルダー・プロセスとソーシャル・イノベーション）

論文を書くために、参考にしている佐藤さんによるMSPの論文です。非常に参考になります。

MSP（マルチステイクホルダー・プロセス）は1990年代以降に、国際機関の意思決定プロセスや様々な基準やルールづくり、開発プロジェクトの実施プロセス等、国際社会の多種多様な場面で活用され、実践的な手法として洗練されてきた。源流は２つの議論が存在し、第1にはアジェンダ21に代表される持続可能な発展、第2にはグローバルガバナンスをめぐる議論である。

MSPの要素は、①課題と目的、②ステイクホルダーの参加、③平等性、④対話である。
機能としては、①多様性に基づくソーシャル・イノベーション、②対等な参加を通じた責任の共有とオーナーシップ、実効性あるコミットメント、③ソーシャル・ラーニングによる相互理解と自己発見、④新たな価値観と行動様式の学習、⑤正当性の獲得、である。
これらを前提に定義をすると、関連するすべてのステイクホルダーが参加することを通じて、特定の課題についてソーシャル・イノベーションを目指す、意思疎通と意思決定のプロセスであり、かつ、そこにおいてはすべてのステイクホルダーがⅰ)対等な立場で参加し、平等に説明責任を果たすとともに、ⅱ)他者との対話を通じた相互理解と自己発見を繰り返し、ⅲ)オーナシップをもって創造的な解決策を共有する。」と定義されている。
MSPの類型は①利害調整型、②コミットメント形成型、③基準・ルール策定型、④政策提言型、⑤調査研究型、である。

MSPの社会的意義は、①持続可能な社会を支えるガバナンス、②新しい市場規制の形、である。
この②の議論が有意義だと思ったので整理しておくと、ここには政府や政府間が行う通常の規制「伝統的規制」、民間セクターが規準を策定し、政府が非遵守者に制裁を担う「共規制」、業界のベストプラクティスを作成する「業界の自主規制」、そしてMSPを用いた規制が「ステイクホルダー規制」である。このような視点からMSPの源流たるグローバルガバナンスの一つの姿を見せている。

CSRとMSPの関係
CSRはMSPによってできた様々な基準などによって市民権を得てきた
CSRは企業を中心に置き、その活動に利害関係をもつ個人や集団をステイクホルダーと捉える。ステイクホルダーは片務的に責任をもとめられる。一方でMSPは社会的課題を中心に置き、ステイクホルダーは平等な責任を負っている。これをステイクホルダーの視点に置きなおすと、相互に説明責任をもつ双務的なかんけいになる。そもそも国連がマルチステイクホルダーの考え方を打ち出した背景には、政府中心の伝統的なアプローチの限界についての認識があった。このように考えると企業をMSPに軸足を移すことが不可欠である。

最後にソーシャル・イノベーションのプラットフォームとしてのMSPに言及している。すなわち、多様で細分化された複数のステイクホルダーネットワークが課題に応じて柔軟に集合・離散を繰り返し、双方向で双発的な異分野コラボレーションを行いながら課題解決を図る。これらのネットワーク間で生まれる協働はどこかの組織や機構に中央集権的に集約されるのではなく、課題に応じて、小規模な単位で分散的に進められる。そこでは利害関係の調整や正当性の獲得といった側面よりも、異分野協働による社会的価値の創造やその実現に向けたオーナーシップ、コミットメントといった要素に重点が置かれる。これがプラットフォームたるゆえんである。

ビッグワードが思考停止を生むリスク

昨日は野暮用があって、静岡県の熱海市に行ってきました。初めて新幹線で熱海にいったわけですが、一歩路地裏に入るとシャッター街でした。地元の人に聞くと、多くの場合店舗の2階が住居になっており、店を辞めても住み続けるので、店舗を貸さないケースが多いとのことでした。シャッター街になって理由は観光客が来なくなったということです。熱海といえば観光都市ですが、このコンセプトをやめない限り、この地域の再生はないような気がします。ここで感じたことを備忘録として残しておきます。

あらゆる地域や組織は何らかのコンセプトや経営理念を持っています。ソーシャル・ビジネスやソーシャル・エンタープライズは社会的課題の解決が目的として掲げられれます。この目的やコンセプトが曲者です。とうぜんそのようなものがないとうまくゆかないのですが、ビックワード（地産地消、障碍者雇用等）を掲げておしまいになっている組織を多く見ます。地域でいえば熱海のような観光都市というのもそうですね。なぜそれがいけないかというと２つの理由があります。１つは思考停止すること。なんとなくわかったつもりになるビッグワードを掲げてしますとわかったつもりになって、思考停止します。経営は常に進化しなければならない。つまり思考と行動をし続けることですが、思考が停止しルーティンワークの行動のみになります。これが思考を停止している状態です。特にソーシャルな問題にかかわっている人は2段階ぐらいブレイクダウンしてください。たとえば、地産地消だけではなく、オーガニックであるとか障害者・高齢者の効用をしているとか、さらにオーガニックもどのようなオーガニックなのか、障碍者雇用は地震でされるのか、他の組織とコラボレーションするのかということです。著書にも書いたように複合的な社会的価値が重要です。第2の視点は、ビッグワードのみであると、組織に属する人々が勝手な解釈を持ち込み、組織として動かなくなります。特にソーシャルな事業はこれが顕著です。このようなビッグワードを掲げることには大きなリスクが存在していますので、十分注意が必要です。

一方で大企業も同じような問題を抱えています。多角化すればするほど、経営理念が希薄化していきます。そうなると利益のみを追求した経営スタイルになりやすい。といって単純に分社化すれば解決するかというと、単純にそうはならない。多くの大企業が創業者の原点回帰に動いているというのもこのような理由です。昨年来日本企業によるM&Aが続いていますが、どのようになっていくのでしょうか

組織や地域とは面白い、しかし難しい。それを感じた年頭でした。

社会志向型ステイクホルダー

昨日大手企業の営業の方とお話しする機会がありました。そこで感じたことをメモしておきます。

その大手企業とは住宅メーカーで、法政大学の坂本先生の著書を思うところがあって読まれて、企業と社会に興味をもったということです。しかし残念ながらその企業は効率性の追求と株主主義のアングロサクソン型の企業スタイルを堅持する企業で、危機感をもっていらっしゃいました。

話しながら感じたのですが、住宅メーカーとなれば中所得以上が主要な顧客で、アパート経営になれば高所得者といった人々を顧客として持っているはずです。つまり潜在的に社会志向型ステイクホルダーになりえる人々を顧客としている企業です。そうなってくると、今後の展開に危機感を覚えます。それは社会に興味を持つ層が偏差値に比例して増加すると考えると、そのような社会志向の強い(環境、地産地消、木の家など）人たちを顧客にする可能性が高く、社会的価値を持たない商品しか販売できない企業は今後の展望が開けない可能性を持っているということです。

今後社会志向型ステイクホルダーが増加すると考えると、そのような人々をターゲットにした商品群を持っていないと非常に厳しいと感じます。特に中所得以上の顧客を対象とした商品はなおさらそのように感じます。つまり社会的価値を持たない住宅は今後危ういかもしれないとお話しし、その方も何とかその方向に持っていきたいと考えているようです。

しかし、大企業の意思決定者や設計者は社会をしらない。消費者や顧客が何を考えているのか理解できない。つまり企業と社会の相互関係、環境の変化を理解していない。そこにはそれらの人々が顧客と対話することはなく、自分自身が顧客であることを忘れているからです。そしてそれらの人々はリスクをとった経営、つまり変化を好まないということもおっしゃっていました。いわゆるサラリーマン経営者による衰退が始まっています。

新年早々良い機会をいただきました。

日経MJ2012/1/1

新年おめでとうごございます。
2012年もスタートしました。ブログも書く時間もとれず、すっかりご無沙汰しています。
昨年は父のこともあり、最低限の仕事に絞らせていただきました。皆さんにご迷惑をかけました。

さてさて2012年ですが、いきなり日経MJが1/1号でやってくれました。
「ソーシャル・マーケティング宣言」からスタートしました。日経MJでは戦略的で事業性の高いCSRを「ソーシャル・マーケティング」と呼んでいます。その根底には消費者の社会志向が高まり、社会問題の解決がマーケティングの重要なテーマになっているという認識です。具体的な事例としては、ユニクロやヤマト運輸などが上がっています。事例としてはいつも出てくる事例だが、このような記事を書いたことはヒットです。
日経MJはこれに先立って20代から60代の男女4000人にアンケートをとっています。ズバリ、企業は社会貢献活動に取り組むべきと答えた人は93.5％に上ります。これは東日本大震災の影響が大きいようです。もいう少し詳細に見ていくと、「企業は社会貢献をどのように位置づけるべきか」という問に対して、①企業は社会貢献とビジネスを両立するビジネスモデルを構築すべきだ＝40.2％、②企業は社会貢献を通じて企業価値の向上を図るべき＝16.5％、③企業は利益の一部を社会貢献として拠出すべきだ＝30.7％、④企業は採算を度外視しても社会貢献に取り組むべきだ＝3.1％、⑤その他＝9.5％という結果になっている。①はソーシャル・ビジネスとも理解でき、そう考えると①のパーセンテージを見ているとＳＢがこれからの趨勢になるのではないかと考えられる。つまり、2012年は企業と社会の関係を再考し、次に進める年になるのかもしれません。
日経MJを取り上げたのは、昨年末に大企業さんからSBについて話を聞かせてほしいというメールをいくつかいただき、特に1月の前半に3社の企業さんの役員や担当部長などと意見交換する予定がはいってきて、記事とオファーがぴったり一致したからです。大企業も本気になって、ＳＢを展開しようと考えています。なんか現実と記事がしっくりくる正月となりました。面白くなってきました。

一方で、公務員向けに「ソーシャル・イノベーション」について書いてほしいというオファーもあり、エッセイとして、行政に求められるソーシャル・イノベーションを創出するマネジメントについて書いています。3月ごろには出版になります。以前本で書いたように、各セクターのマネジメントスタイルが市場社会のところでオーバーラップしてきています。こちらも面白くなってきています。

いろいろオファーをいただき、皆さんに感謝です。
最後になりますが、皆さんにとって良い年となりますように。

京町家を保全するソーシャル・ビジネス

今週は久々に京都で週末を過ごしています。その理由は京町家をレンタルハウスとして提供し、町家を保全するSBを展開する㈱庵（Irori)の町家ステイを体験することと、いくつかの町家を見せていただくためでした。結論から言うと、すばらしいの一言です。ステイ料金は高めですが、普段では味わえない町家に宿泊できること、普段なかなか食せない料亭の味を堪能できること、１棟貸しなので、自由に使えることで、安く感じました。今回は西陣の町家に泊まらせていただいたのですが、そこは西陣の帯屋さんの持ち物で、帯に関するさまざまなことを教えていただきました。まさに、アートツーリズムです。これまで考えていたことはこのようなことだなと感じました。非常に有意義な週末でした。







㈱庵は、町家を保全するために、所有者から町家を借りて、修繕およびリノベーションを行い、レンタル代＋修繕費を宿泊費でペイするシステムです。京都では１０棟を運用し、同じモデルを長崎県小値賀島、滋賀県長浜市、奈良県五条で展開しています。他の地域でも展開可能なシステムです。興味をもたれた方はぜひ一度宿泊してみてください。

今回京町家をいくつか見せていただいて、京都の人々は本当に豊かだなと感じました。遊び心たっぷり、しかも機能的、心を暖かくする景観など、現代の効率性のみでは語りつくせない、文化と呼ぶべきシステムをもっているなと感じました。

ソーシャル・マネジメント

すでに12月も中盤にさしかかろうとしていますね。京都も紅葉のピークが過ぎ徐々に冬に向かっているようです。しかし、まだ暖かいというのが正直な感想です。来週からは忘年会ラッシュです。なぜか今年は忘年会が数多く入っています。お酒があまり得意でない身にとってはちょっとつらいです。

さてさて、表題の件ですが、ソーシャル・マネジメントに関する本を出版することになりました。ソーシャル・マネジメントとは何ぞやと思われる方も多いと思います。それは当たり前のことでほとんど議論されていませんし、定まった定義も存在しません。それでなぜそのような本を書くのかということになります。その答えは京都産業大学経営学部にソーシャル・マネジメント学科を作ったことに由来します。作った理由はちゃんと聞いていませんが、大室なりの理解は社会のシステムが政治／行政を中心とシステムから市場を中心としたシステムに移行しつつある中で新しい公共のマネジメントが必要になったということです。政治／行政のシステムは1980年代から小さな政府化に向かい、近年日本においては各地で事業仕分けを行っていますが、政治／行政を中心としたシステムを変えずにいくらスリム化しても、現代社会の問題を解決できないということです。これまでも、民間委託、シティ・マネジャー制、競争原理を持ち込んで効率化を図ろうとしましたが、世界的に政府は大きな赤字でヨーロッパの国債が軒並み格下げされています。ゆえに、現在のシステムの周辺部分をいくら変えても課題は解決できないということです。中心の構造化された堅固なシステムを取り替えなければならないときにきています。

その問題を解決する１つの方向性がソーシャル・マネジメントです。それは市場システムをベースとした新しい社会の管理システムを提案しようとする無謀な試みです。具体的にはどのようになるのかと、市場を利用した社会的課題の解決を担うソーシャル・ビジネス、非市場と市場の境界領域で問題解決を担うNPO、法制度をベースとした非市場的問題解決を担う行政のシステムの３つのセクターと、それらをコーディネートする個人あるいは組織からなり、その構成原理は市場システムにあると考えています。ただしそれぞれのセクターも市場システムをベースとした公共システムにあわせて変化しなければならない。つまり、企業も、NPOも、行政も変化しなければならないということです。概論を申し上げればこのように考え方になります。

今後はこの考え方をベースに議論を重ねながら概念化していきます。大変ですが楽しみです。しばらくはこの本に集中しながら、自分の研究も進めていきます。

今回の徳島ツアーで気づいたこと

今回は徳島のソーシャルベンチャーとの意見交換と講演で気づいたこと。
徳島は本当に暖かかった。過ごしやすい気候風土でした。

今回のツアーで感じたことは二点。一点は市場を中心とした新しいソーシャルマネジメントの可能性を確信できたこと。二点目は障害者雇用の可能性を感じたこと。合わせて自分の講演で間伐材の商品化に新たな戦略を感じたこと(兵左衛門のような大規模のユーザ向けの商品開発）、外部創造型特例子会社の可能性です。徳島には再度調査に来たいと思います。体調が悪い中、少しだけお役に立てたかなと思います。あらたな可能性に気づけたことです。

徳島の皆さんありがとうごさまいます。